Quero começar esse artigo contando uma história que escutei na faculdade.
Um certo profissional assumiu o cargo de CEO na Amgen, a maior empresa de biotecnologia do mundo. Até então, todas as principais influências profissionais dele vinham da Marinha dos EUA, onde ele começou sua carreira, e depois na General Electric e MCI.
Apoiado em resultados expressivos obtidos em grandes organizações, ele levou “certos princípios” fundamentais de liderança em sua bagagem. Seus colegas estavam confiantes com sua chegada e deixavam claras suas expectativas. Ao assumir o comando o profissional manteve seu estilo, que até então havia feito com que ele subisse rapidamente na carreira. Ele lembra:
Minha abordagem nas outras empresas era:
“Eu sou o cara mais inteligente da sala. Deixe-me provar isso aqui, nos primeiros cinco minutos.”
Eu até interrompia as pessoas e dizia o que elas iam me dizer, para nos poupar tempo para que pudéssemos chegar às coisas realmente importantes, que era eu dizendo a elas o que fazer.
Quando se tornou CEO da Amgen, montou uma nova equipe de liderança e colocou a empresa em uma trajetória de aumento de receita e lucros. Histórias de capa de revista e outros reconhecimentos se seguiram, empurrando-o para o que, em retrospectiva, ele chama de “zona de perigo do ego”.
Ele era menos engajado e tornou-se intelectualmente preguiçoso. A conversa dentro da empresa era, que as pessoas deveriam evitar se encontrar com o chefe depois das 15h, porque sua atenção diminuía com o passar do dia.
O inevitável aconteceu, crise.
Sete anos após assumir como CEO, um estimulante de glóbulos vermelhos chamado Epogen, que representava um terço dos lucros da Amgen e acreditava-se estar quase livre de efeitos colaterais, foi sinalizado em estudos sugerindo que em doses mais altas isso causava um risco ligeiramente maior de problemas cardíacos para os pacientes. A FDA ordenou mudanças na forma como era prescrito medicamento, o que reduziu drasticamente as vendas. Como os lucros caíram, o CEO teve que ordenar a primeira demissão em massa na história da empresa, cortando 14% de seus funcionários. No início, ele culpou com raiva os outros pelo desastre.
“Eu estava completamente em negação”, lembra ele. “Eu tinha me tornado impaciente e arrogante, e eu assumi que as pessoas iam resolver o problema.”
Mas uma noite ele se viu sentado sozinho em um restaurante em Santa Monica. Aquele raro momento de silêncio proporcionou tempo para reflexão e levou a uma epifania. Ele tinha manipulado mal a crise de Epogen, ele percebeu, em grande parte porque ele era um ouvinte horrível.
Ele resolveu fazer melhor daquele dia em diante. Em vez de pensar em oito coisas ao mesmo tempo quando se encontrava com alguém, ele estaria realmente presente e escutando. Em vez de abordar cada conversa como uma troca transacional e cortar as pessoas e dizer-lhes o que fazer, ele pediria contexto e sugestões. Ele também se comprometeu a estabelecer uma cadência regular de pesquisas, conversas e mecanismos de feedback projetados para abrir linhas de comunicação dentro e fora da
empresa para que ele pudesse captar melhor sinais precoces de perigo e vislumbres de oportunidade.
O que podemos aprender com esse pequeno relato?
A arte de ouvir tem dois componentes fundamentais.
O primeiro componente envolve ouvir sem distração ou julgamento, puramente por compreensão.
O outro envolve a criação de sistemas e processos que não só tornam a escuta ativa, mas também a elevam em todas as frentes a um estado de hiper vigilância. Não se trata apenas de ouvir a pessoa do outro lado da mesa. Precisa estar sempre alerta aos sinais que te cercam.
A questão é: você pode ouvir tudo e separar o sinal do barulho?
Preso em uma bolha
Você não encontrará um curso sobre ouvir em muitas escolas de negócios, mas é uma habilidade essencial se você espera ser capaz de neutralizar as múltiplas forças que podem levá-lo ao fracasso.
No centro do desafio está um paradoxo na vida de quem ocupa ou almeja cargos de liderança: Esses cargos geralmente têm acesso a mais linhas de comunicação do que qualquer outro, mas a informação que flui para eles é suspeita e comprometida. Os sinais de alerta estão abastados. Fatos-chave são omitidos. Os conjuntos de dados recebem um toque positivo.
Quando nos deparamos com esse cenário, podemos nos encontrar olhando para o teto no meio da noite, imaginando: “Como posso descobrir o que preciso saber?”
Não devemos nos prender em bolhas de informações, isso gera super confiança e gestão ultrapassada.
Aprendemos que ouvir envolve muito mais esforço do que a maioria imagina. Dezenas de problemas emergem dentro das organizações, alguns deles com potencial para paralisar uma empresa se não forem verificados.
E embora as habilidades de escuta sejam fundamentais para evitar possíveis crises, elas são igualmente importantes para garantir que boas ideias possam surgir de qualquer lugar.
Você não sabe de onde virão as melhores ideias na organização. Então é melhor fazer um bom trabalho para escutar e dar voz a todos, e não deixar as posições das pessoas ditarem o quão influentes são suas ideias.
Então, como sair dessa bolha? Aqui está uma sabedoria pragmática para aprender a ouvir de forma mais eficaz:
Proteja-se contra os pontos cegos.
Se você não criou uma cultura ou um ambiente onde as pessoas se sentem livres para desafiá-lo como líder, você está em um lugar muito perigoso, porque você terá pontos cegos. Você tem a responsabilidade de ajudar ativamente a trabalhar os pontos cegos da organização onde trabalha, você tem que trazer a verdade para a frente.
Desestatizar hierarquia.
Muitas organizações saem dos trilhos confundindo onde as pessoas estão na hierarquia com o respeito que merecem. A hierarquia é um mal necessário de gestão da complexidade, mas não deve ter nada a ver com o respeito que você dá a um indivíduo.
Para incentivar a resolução de problemas, reconheça o progresso.
Imagine que estamos juntos daqui a cinco anos. Do que estamos orgulhosos agora? O que você realmente adoraria ter conseguido ou o negócio ter mudado?
Essas perguntas, tornam mais fácil para as pessoas falarem positivamente sobre um problema que estão vendo hoje. É uma abordagem simples, mas é inteligente: pergunte às pessoas primeiro sobre o que elas se orgulham de ter conseguido. Se você não refletir sobre o fato de que somos capazes de mudar as coisas, as pessoas desistem antes de começarem. E, na verdade, a maioria das organizações mudaram um monte de coisas. Você só tem que ajudar as pessoas a perceber isso.
Ouça sem julgamento ou com uma resposta pronta.
Pode ser desafiador permanecer plenamente presentes nas reuniões quando tiver 10 coisas em suas mentes a qualquer momento. Mas é uma disciplina necessária se deseja atrair as pessoas, e isso requer que você ouça para alcançar a compreensão e reter o julgamento.
Você não pode ter um pré-julgamento. Quando você tem sua própria opinião formada enquanto está ouvindo alguém, o que você está fazendo é formular sua resposta em vez de processar o que a outra pessoa está dizendo. Você tem que estar realmente em um com você mesmo.
Se você tem essas necessidades de condução para se exibir ou ser ouvido ou o que quer que seja, então saiba que isso sobrecarrega o processo. Então ouça ativamente, preste atenção de fato no que está sendo falado.
Procure ativamente informações.
Não basta apenas enfatizar que as pessoas devem falar. Você também tem que investir tempo e energia procurando informações por si só. Isso pode ser demorado, mas é uma parte central do seu trabalho como líder.
Se você ficar preso em uma mentalidade de torre de marfim, a distância entre suas percepções e a realidade do que está acontecendo dentro de sua empresa crescerá — o que pode diminuir o ímpeto e afugentar talentos.
Reuniões e sessões de Perguntas e Respostas com amplos grupos de funcionários são úteis para lembrar as pessoas de sua estratégia e para esclarecer quaisquer equívocos. Mas os líderes também podem usar essas sessões para captar sinais sobre problemas e oportunidades emergentes e, em seguida, implantar linhas eficazes de questionamento.
Ouvir é uma prática multidimensional. Os líderes devem ouvir atentamente e sistematicamente para desenvolver gradualmente um sentido matizado da natureza de sua organização.
Se você apenas andar por aí e ver um monte de rostos sorridentes e dizer: “Bom…todo mundo parece feliz para mim”, você não está realmente ouvindo.
Que a capacidade de escutar, esteja com você!