O tempo gasto com o trabalho colaborativo — troca de e-mails, telefonemas, chamadas de vídeo — aumentou cerca de 50% na última década, e hoje consome aproximadamente 85% das semanas de trabalho da maioria das pessoas.
A pandemia Covid-19 fez com que esse número tomasse outra proporção, com as pessoas gastando mais tempo a cada semana com reuniões mais curtas e fragmentadas, o número de chamadas de voz e vídeo dobrou nesse período, o tráfego de e-mails e mensagens aumentando em cerca de 65%. São valores expressivos.
Essas demandas, que as vezes podem ser invisíveis aos gestores, estão prejudicando os esforços das organizações para se tornarem mais ágeis e inovadoras. As quais, inclusive, podem levar a descarrilamentos individuais na carreira, burnout, e declínios no bem-estar físico e mental dos profissionais.
Em resposta, algumas organizações estão tomando medidas para proteger os funcionários do volume de demandas colaborativas, empregando análise de rede organizacional.
Reduzindo as ineficiências das Culturas “Sempre-On”
A sobrecarga colaborativa não é apenas um problema de volume. Tem uma contrapartida invisível, mas igualmente sinistra, nos custos de computação cognitiva.
Como a colunista Jennifer Senior colocou no The New York Times, a crise de Covid criou uma série interminável de “atividades de dois minutos” e muitos estão lutando para gerenciar e lidar com tudo isso.
Psicólogos cognitivos têm mostrado que o ato de simplesmente responder a um texto pode impor um tempo de recuperação de até 64 segundos para voltar aos trilhos.
Uma professora de gestão de pessoas Universidade Brigham Young, mostrou em sua pesquisa que podemos levar até 23 minutos para voltar totalmente à tarefa depois de uma interrupção um pouco mais longa.
Com a prática, as pessoas melhoram no ajuste às interrupções, mas essa adaptabilidade tem um custo: as pessoas que são frequentemente interrompidas experimentam uma carga de trabalho mais alta, mais estresse, maior frustração, mais pressões de tempo e têm que se esforçar mais.
Uma pesquisa do Connected Commons a respeito da sobrecarga colaborativa, mostra que os colaboradores mais eficientes — aqueles que têm o maior impacto nas redes e tiram menos tempo das pessoas — são distinguidos, em parte, pela forma como estruturam e planejam seu trabalho. Essas pessoas são de 18 a 24% mais eficientes do que seus pares. Algumas ações feitas por essas pessoas são:
- Bloqueiam o tempo reflexivo com base no ritmo pessoal: Para alguns, isso significa responder e-mails logo pela manhã e depois ter um bloco de duas horas para trabalho reflexivo;
- Usam regras de triagem no e-mail: e-mail gera e-mail, e todos nós temos a tendência de querer responder rápido. Pessoas mais eficientes tendem a classificar e-mails em diferentes categorias para processá-los em um determinado momento, em vez de permitir interrupções constantes.
- Fazem reuniões “em pé”: Líderes mais eficientes usam pontos de contato semanais para discutir questões pontuais, em vez de permitir que interrupções excessivas ocorram.
Ações organizacionais que podem reduzir custos de improdutividade
Há muita coisa que as empresas podem fazer – em nível organizacional – para reduzir as ineficiências e permitir que os funcionários tenham sucesso.
Quando a pandemia covid começou, ferramentas como Zoom e Slack tornaram-se métodos de colaboração cada vez mais importantes.
A Uber acompanhou o uso dessas ferramentas e descobriu uma forte relação entre o tempo de foco dos funcionários e sua produtividade.
Os dados mostraram uma “armadilha” de sobrecarga colaborativa na qual as pessoas agendam e participam de mais encontros para serem mais produtivos.
Essas reuniões têm o efeito de deslocar o tempo de foco, o que, como resultado, pode tornar os funcionários menos produtivos.
A empresa realizou um experimento no final de 2020 onde comunicou o impacto do tempo de foco na produtividade (juntamente com dicas de como aumentá-la) a um grupo de funcionários e, em seguida, comparou seu tempo de foco com funcionários que não conseguiram essas informações.
O tempo de foco melhorou moderadamente para o grupo informado.
Em outro experimento, eles implantaram um aplicativo que ajudava os funcionários a definir a quantidade de tempo de foco necessário e, em seguida, otimizaram seus calendários, movendo e gerenciando reuniões de acordo com o tempo estabelecido. Isso levou a um aumento de cerca de 20% no tempo de foco no grupo de experimentos.
Embora ainda seja um trabalho em andamento, os experimentos da Uber estão mostrando que é preciso informação e capacitação para combater a sobrecarga colaborativa.
Insights são necessários para fornecer aos funcionários o contexto de ação, mas não são suficientes por si só porque eles não fornecem um canal de ação. Intervenções específicas — como aplicativos de tempo de foco e design de espaço de trabalho — podem permitir uma colaboração mais eficaz, mas os funcionários podem não utilizá-los totalmente se não entenderem o contexto.
É preciso ferramentas e contexto para fazer a diferença.
O Inimigo também está no espelho
Interrupções e tarefas pouco produtivas não são os únicos impulsionadores da sobrecarga colaborativa.
Outra fonte crítica vem das motivações pessoais que resultam em cada um de nós, muito mais do que imaginamos ou gostamos de admitir. Em parte, criamos nossos próprios problemas.
Quando as pessoas falam a respeito da sobrecarga colaborativa, elas inevitavelmente culpam os e-mails fora de controle, reuniões consecutivas, clientes exigentes e chefes irracionais. Mas em cerca de 50% das vezes, o principal culpado de nossa sobrecarga pode ser encontrado do outro lado do espelho.
Todos nós pulamos algumas tarefas, principalmente quando um pedido é feito, ou quando nos deparamos com uma situação que poderíamos ajudar, mesmo sabendo que não deveríamos.
A maioria das pessoas já teve experiências como essas, as vezes a pessoa é convidada a fazer algo, e ela sabe em cada fibra do seu ser que deveria dizer não, mas em um nano-segundo se convence e parte para aquela outra tarefa e pula mais uma atividade.
A autossabotagem de produção é o driver mais significativo da sobrecarga colaborativa pessoal. No momento parece que estamos fazendo algo importante, até que percebemos que não fizemos e/ou produzimos o que deveríamos.
Esse tipo de atitude causa em nós aquela pergunta de “por que nunca tenho tempo?”
Todos nós, em todos os níveis, estamos sentindo a tensão da sobrecarga colaborativa, a qual não terá fim, à vista que transitamos para um mundo pós-pandêmico de trabalho.
As pessoas que se educarem há manter o foco e realizar um planejamento adequado de trabalho produzirão mais e consequentemente gerarão mais resultados.
E você Jovem Padauã, quando vai parar de se sabotar?
Que a força esteja com você!
Philippe Duarte Beltrani